도요다의 인사제도

세계는 글로벌화 되고 도요다는 이런 추세에 발 맞춰 살아 남기 위한 전략의 하나로 인사제도를 변화 시켜 왔다. 지속적인 노력과 변화는 도요다를 세계 우량기업으로 만드는 밑거름으로 만들었다. 1990년대부터는 글로벌 기업으로서 다양한 구조를 구축해 가지 않으면 사업활동 그 자체가 잘 돌아가지 않는 상황이 되었다. 1990년대 이전과 그 이후는  외견은 그다지 변화가 없지만, 그 내용은 상당히 달라졌다.

일본내 외에서 생산의 추이를 보면, 90년대 초부터 해외생산이 증가, 현재는 해외생산비율이 약 3분의 1이 되었다. 판매대수를 보면 3분의 2를 해외에서 판매하고 있다. 해외에서의 연결대상회사는 154사로 거기서 일하는 종업원은 약 5만 명에 달하고 있다.

이에 더해 자동차 업계도 세계규모에서의 경쟁이 격화되었다. 이러한 배경 가운데, 새로운 인사제도를 만들 필요가 있다고 하여 시작된 것이

「GLOBAL21」프로그램인 것이다.

1. 종합전략 「GLOBAL21」이란?

(1) GLOBAL21까지의 발자취

내용에 들어가기 전에, 인사기능의 체제에 대해 살펴보아야겠다.

1970년대에는 도요당에서 해외인사과라는 섹션을 만들었었다. 일본인 사원 가운에 어학이 뛰어난 사람이 해외에 나가 판매망을 구축해 가는 시대로 해외에 부임하거나 출장가는 일본인 사원을 관리하는 일을 했다.

1980년대는 해외에서 생산활동을 하는 시대가 되자, 국제인사실 이라는  섹션을 만들었고. 기본적으로는 도요타의 일본인 사원이 해외에서 일을 할 때 관리하는 곳이었지만, 공장에서는 1,000명, 2,000명 규모의 종업원이 현지로 이주하여 일을 하게 되고, 자료 등도 급속히 영어화가 시작되어 영어를 써야 한다고 생각하지 않고 있었던 종업원도 서투르게 나마 영어로 비지니스가 가능한 레벨까지 올려야 할 필요가 있었다. 여기서, 일본인 종업원의 국제화의 레벨을 올리기 위한 섹션으로서 활동하였다.

1990년대에 들어서면서 일본인만이 국제무대에서 활약하면 되는 상황을 벗어났으며 앞으로 보고할 것과 같이 일본인뿐만 아니라 글로벌 도요타 전체의 인재육성에 착수할 필요가 있었기 때문에 2001년에

「글로벌 인사부」라는 섹션을 만들어 진행하게 된 것이다.

(2) GLOBAL21

① 컨셉「지구시야에서의 인재만들기와 최적배치」

GLOBAL21은 여러 가지 경험, 업무의 기회를 제공하여 21세기의 리더를 육성함과 동시에 지구규모에서의 인재만들기와 최적배치를 지향하고 있다. 각 국의 우수한 인재가 글로벌 도요타의 간부에 적합한 능력, 식견을 획득하고, 각 담당업무에서 강점을 최대한으로 발휘할 수 있도록 하는 인사제도를 만들려는 움직임을 기본으로 한다.

② 기본적 방향

이 제도를 시작하기 전에는, 도요타의 인사부문은 기본적으로 일본인 종업원만을 대상으로 했다. 그 일부가 해외주재 출신으로서 해외사업체에서 간부가 되는 일도 종종 있지만, 관리의 대상은 일본인 뿐으로 각 국의 해외사업체의 현지인재에 대해서는 거의 관리가 되지 않았던 것이 사실이다. 각각의 本籍(본사채용·사업체 채용)에 기초하여

다른 인사제도가 적용되고, 전체적인 육성이 되지 않기 때문에 여러 가지 문제가 발생했었다.

각지에서 그 사업체를 맡기기에 적합한 인재를 채용할 수 없었고, 또 채용해도 본인이 한계를 느끼고 유출되므로 좀처럼 지식이나 노하우가 정착되지 않았었다. 그래서 계속적으로 일본에서 간부를 파견하였지만, 급속한 스피드로 해외의 오퍼레이션이 확대되므로 일본으로부터 파견하는 인재가 따라가지 못하였고, 경영인 전체의 power가 떨어진다는 위험성을 당시의 저희는 강하게 느꼈다.

그러한 문제의식에서 일본의 도요타 인재나 해외사업체의 인재도 어느 층 이상은 글로벌한 경영인재로서 인정하여 장기적 시야에서 육성·유효하게 활용하고, 직무와의 best match를 도모하게 되었다.

③ 활동의 Step

Step1 대상의 파악

구체적 활동의 하나는 우선 □인선, 혹은 배치구조를 명확히 만드는 것"이었다.

일본의 도요타자동차 종업원들의 그 지식이나 경험까지 포함한 DB가 본사의 인사기능에 있었지만, 해외의 사업체의 인재에 관해서는 그것이 전혀 없고, 글로벌 인사부가 처리해야 할 과제들은 어떠한 것인 가도 정해져 있지 않았다. 그래서 해외의 인재와 직무에 대해 우선은 정확하게 정보를 파악하려는 것이 최초의 활동이었다.

Step2 대상의 분류

다음으로 행한 것이 각 포지션과 인재를 분류하는 것이었다. 직무와 인재의 best match나 계획적인 육성을 실현하기 위해 대상의 분류를 시행하였다.

Step3 육성·배치의 구조만들기 → GLOBAL21의 종합적인 성과발휘

이 프로그램의 최종적인 목적은 글로벌 도요타 경영간부 인재의 계속적인 육성과 최적배치이다. 이것을 실현하기 위해서 다양한 시책을 실시해 왔다.

2. 인선과 배치의 구조

(1) 사업체 본부 포스트의 직무평가와 Grading

글로벌 도요타에서 각 해외사업체의 간부직의 중요도를 평가하고 글로벌하게 관리해야 할 직위를 지정하기 위해, 각 직위의 권한이 글로벌 도요타의 경영에 어떠한 영향을 가지는가, 어떠한  능력·기술·지식이 필요한가, 또 의사결정이 어느 정도 중요한가를 수치화하여 분석·grading했다. 그 결과, 해외의 100수십개 사의 직위를 글로벌하게 관리해야 할 포스트(Global position)으로서 인정하게 되었다.

(2) Succession program

심의기관과 제도내용

Global position에 현재 취임해 있는 사람, 근 수년 내에 취임할 사람에 대한 정보도 해외에서 집약하여 본사에서 관리를 시작하였다. 누구를 어떠한 직위에 임명할 것인가, Management Team을 어떠한 구성으로 생각할 것인가를 의논하는 場, 심의기관을 만들게 되었다. 이것을 Global succession meeting이라고 이름지었다.

Global succession meeting은 일본 본사의 도요타 자동차 임원이 주요 멤버인 위원회로, 여기서 해외의 Global position과 도요타 본사의 부장직 이상에 대해서 의논한다.

Regional succession committee는 각 지역마다 만든 심의기관으로, 각 사업체가 인재육성을 하기 위한 로컬 포스트를 생각하여 Global position보다도 아래 층의 후계자 육성이나 배치를 생각하는 기관이다.

3. 인재육성 시스템 「TOYOTA Institute」

(1) TOYOTA Institute의 Mission

TOYOTA Institute는 글로벌 도요다 인재양성의 총본부로써 2002년 1월에 설립하여 張富士夫 사장이 학장을 지내고, 후계자를 육성하고 있다. 임무 중의 하나는 TOYOTA Way를 구현화 할 수 있는 인재의 육성을 통해서 진정한 글로벌화를 추진하는 것이다. 또, 인재전략의 하나로서 인재는 정확하게 사내에서 육성해 가려고 한다.

(2) 교육내용

교육내용은「글로벌 리더 육성 스쿨」과「Middle Management육성 School」의 2가지로 나뉜다.

① 글로벌 리더 육성 스쿨

글로벌 리더 육성 스쿨에서는 글로벌 도요타의 관점에서 리더십을 발휘할 수 있는 경영인재의 육성하는 것이다. 여기에는 JEDP(Junior executive development program),

EDP(executive development program), SEDP(Senior executive development program)의 3가지 프로그램이 있습니다.

JDP는 젊은 층 경영자를 대상으로 한 프로그램으로, 기본적으로 각지에서 기획·운영되는 것이다.

EDP는 차장급, 해외에서도 거의 이것과 비슷한 정도의 젊은 경영간부가 대상. 장래 사업체의 경영에 종사하게 될 인재에게 받도록 한다. 그들은 상당한 확률로 수년 내에 내외의 사업체의 간부로서 활약하게 된다.

SEDP는 일본에서 말하는 젊은 부장 클래스, 해외사업체에서는 조만간 사업체의 적당한 Top의 위치에 도달하게 될 사람이 대상. 그 다음으로 사업체의 Top이 될 만한 사람들을 위한 것으로 여러 가지를 공부하게 된다.

② Middle Management육성 School

Middle Management육성 School에서는 경영간부보다 조금 아래 계층을 대상으로, 기능별(제조·판매) TOYOTA Way를 체계적으로 이해하고 실천할 수 있는 인재의 육성을 실시하고 있다.

4. TOYOTA Way의 침투를 도모한다

(1) TOYOTA Way 책정의 배경

도요더에서 소중히 하고 싶은 가치관이나 방법(=TOYOTA Way)는 경영인재의 육성에서도 Middle Management에서도 상당히 확실하게 가르치려 하고 있다.

TOYOTA Way책정의 배경으로서는 도요타의 글로벌 오퍼레이션의 확대에 의해「글로벌한 시야에서의 최적의 경영」과 「현지에 뿌리를 둔 스피디한 오퍼레이션」의 양립이 필요해진 것. 그리고 그러기 위해서는 GLOBAL 21 프로그램을 통한 현지에의 적절한 권한위양이 필요하게 되었기 때문이다.

글로벌한 경영에서는 권한위양이 아무래도 필요하지만, 그러기 위해서는 상대가 도요타의 방법을 이해하고 있어야 한다. 즉, 글로벌 도요타 전체의 멤버에 대해 도요타의 이념·가치관의 공유가 필요하다는 것이다. 지금까지 좀처럼 인재가 육성되지 않는 것의 배경에 해외의 사업체의 간부후보생에 그러한 것을 가르치지 않았던 것이 있었기 때문이라는 지적이 있었다. 여기서, 도요다는 선배의 등 뒤에서 보고 익혔던 것을, 문언으로 하여 전하려는 활동이 시작된 것이다.

(2) TOYOTA Way의 구성

도요타의 기본이념이 투자자에 대해서 어떠한 가치를 제공하는가라는 WHAT이라고 하면, TOYOTA Way는 HOW, 그것을 어떻게 실현 할 것 인가이다. 도요타가 소중히 여기고 있는 HOW를 말한다면「지혜와 개선」「인간성의 존중」입니다.

지금까지의 경영적인 큰 사건을 조사하고, 그 때 그 때에 관련된 사람들에게 인터뷰를 하여, 무엇을 기준으로 행동했는가를 상당히 깊게 거슬러 올라가 연구했었다.

거기에 공통적으로 나타난 것이 도요다의 본질적인 문화가 아닐까하는 작업을 진행하게 되었다. 혹은 그 때 그 때의 경영에 관계된 사람의 여러 발언을 분석하여 DNA처럼 지속적으로 흐르고 있는 것은 무엇인가라는 추출작업을 하게 된 것이다.

이것이 떠오르면, 교육도 매우 하기 쉬워지게 된다. 특히 해외에서 인재를 얻으려고 한다면, MBA취득자 등 최신의 경영이론에 익숙한 사람들을 채용할 수 있지만, 그들에게 도요다의 기업문화를 이해하도록 하기 위해 TOYOTA Way는 필수조건이게 된 것이다. 또, 그 사람들이 경영간부로서 적합한 일을 하고 있는지 아닌지를 평가할 때의 하나의 척도도 되므로 TOYOTA Way가 평가제도에 연결되어 가는 형태가 되었다.

5. 글로벌 평가제도로서의 운용

평가에 관해서는 일본인 간부에게도 해외의 간부에게도 같은 평가제도를 적용하고 있다. TOYOTA Way에 기초한 인물평가, 즉 도요타의 경영간부로서 적합한 일을 하고 있는가라는 컴피턴시 평가와 기간 내에 어떠한 업적을 올렸는가라는 업적평가. 이 2가지 축으로 간부를 평가하고 배치나 육성, 특히 업적평가 등은 상여에 연결시키고 있다.

도요다는 현재 이러한 인사정책을 실시한 결과 글로벌기업으로 발돋움 하게 되었으며 미국 내에서 상당한 판매고를 올리고 있으며 세계 여러나라에서 그 입지를 공고히 하고 있다. 글로벌 기업으로 거듭나기 위해서는 많은 개혁이 필요한 것이다. 그러한 점에서 도요다는 성공의 열쇠를 쥐고 있었다.

참고: 삼성경제연구소(www.seri.org)